Гендиректор ЯТЭК рассказал о жизни стратегической компании Якутии

Со 2 июля Якутия вступила во второй этап снятия ограничительных мер, связанных с коронавирусной инфекцией. Пандемия привнесла изменения в жизни миллионов людей по всему миру, нанесла значительный экономический ущерб и стала причиной кризиса во многих странах. Однако, несмотря на убытки, организации малого и крупного бизнеса ведут активную восстановительную работу, предотвращая глобальные потери.

ПАО «ЯТЭК» является одной из тех организаций, которые смогли быстро среагировать на сложившуюся ситуацию и верно применить антикризисные меры в условиях пандемии. Компания, благодаря уникальной модели менеджмента новой команды, продолжает достигать больших успехов. «ЯТЭК» был включён в перечень системообразующих предприятий в сфере топливно-энергетического комплекса Российской Федерации. Стоит отметить и то, что компания впервые получила кредитный рейтинг, который присвоен ей Аналитическим Кредитным Рейтинговым Агентством (АКРА),  на уровне А(RU), со стабильным прогнозом. И это только первые результаты усиленной работы организации. Более подробно обо всем  рассказал генеральный директор Якутской топливно-энергетической компании («ЯТЭК») КОРОБОВ Андрей Владимирович.

Андрей Владимирович, расскажите о том, как компания преодолела коронавирус и все вытекающие проблемы?

— Наша компания все еще преодолевает кризисную ситуацию, сложившуюся в мире, в стране и вокруг из-за пандемии. Однако в финансовом плане предприятие чувствует себя достаточно стабильно. Несмотря на некие перебои с оплатой со стороны контрагентов и падения розничных продаж моторных топлив, «ЯТЭК» имеет возможность финансировать не только производственную и общую операционную деятельность, но и продолжать инвестиционные проекты, которые были изначально аннотированы. Это стало возможно благодаря детальной ревизии бизнес-плана и поддержке основного акционера. Помимо этого, наша организация была включена в список системообразующих предприятий в сфере топливно-энергетического комплекса Российской Федерации, что дает нам дополнительную степень финансовой устойчивости. При острой необходимости компания будет обращаться к тем мерам поддержки, которые стали доступны с получением этого статуса.

Что касается работы на производственной площадке, то нами были приняты оперативные меры, а именно строгая и детально проработанная программа по предотвращению заражения коронавирусной инфекцией на месторождении и производственной площадке. Все мероприятия и положения  были в обязательном порядке согласованы с Роспотребнадзором и Министерствами республики, что позволило «ЯТЭК» продолжать функционировать без перебоев.

— Изменились ли производственные показатели?

— Как я уже отметил, за период пандемии у нас снизились продажи в розничной и оптовой сети, а именно в части моторных топлив. Здесь я говорю о бензине, дизельном топливе, сжиженном углеродном газе и стабильном газовом конденсате. В пике падение продаж достигало  40%, однако и сейчас мы все еще не достигли докризисных показателей. Но стоит отметить, что принятое антикризисное планирование, оказались эффективным не только  для того, чтобы поддерживать нормальную операционную деятельность компании, но и пойти на встречу многочисленным просьбам населения, малого бизнеса и ряда ответственных должностных лиц и существенно (до 15%) снизить розничные цены на моторные топлива в период кризиса.

— Как удалось так быстро перейти на удаленный режим работы всем офисом? Планируете ли вы практиковать «удаленку» далее?

— Да, действительно нам удалось достаточно быстро организовать удаленную работу в нашей организации. Прежде всего это связано с тем, что управляющий офис в Якутске уже был готов, так как еще в конце прошлого года были заложены все необходимые IT-решения. Они обеспечили сотрудникам удаленный доступ ко всей нужной информации, а именно к различным согласованиям, документообороту и основным показателям операционной деятельности. Это позволило нам избежать ошибок и перебоев в ежедневной деятельности стратегической компании.

Безусловно, элементы удаленной работы будут сохранены. Благодаря данным методам, нам удалось выявить и оперативно поправить все те недостатки в бизнес-операциях, которые существовали всегда. Произошел некий «стресс-тест», по результатам которого и были сделаны выводы, направленные на достижение лучшей эффективности в операционной деятельности компании. Поэтому, я считаю, что часть материалов, связанных с дистанционной работой, мы будем применять и в дальнейшем. Например, частичный функционал геологической службы будет и далее работать из Тюмени. Данный офис отвечает за создание геологических моделей и будет находиться за пределами республики, так как это показало свою финансовую эффективность для предприятия. Мы также планируем вынести на удаленную работу функционал юридического и частично финансово-экономического отдела.

— Какие глобальные изменения произошли в компании за это непростое время?

— Давайте для начала определим, что мы понимаем под «глобальными изменениями». Глобальные изменения – это прежде всего перемены, которые существенно затрагивают бюджетные показатели и плановую работу предприятия. На это я могу сказать, что бюджет компании выполняется в полном объеме, а плановые показатели не только достигаются, но даже местами перевыполняются. Поэтому значительных изменений в этом отношении мы не наблюдаем.

Что касается качественных изменений, не затрагивающих финансовые показатели, то мы переформатировали отношения с трудовым коллективом, а именно предложили сотрудникам монетизировать большую часть льгот, которые не прописаны в трудовом законодательстве. Инициатива была положительно принята сотрудниками, поэтому дополнительное соглашение подписали практически все работники компании, за исключением нескольких человек. Таким образом, в рамках новых отношений, для трудового коллектива была повышена заработная плата на 5%, в которые как раз вошли отмененные и монетизированные льготы. Благодаря такому подходу люди теперь самостоятельно могут распоряжаться деньгами, предусмотренными льготными привилегиями, а компания снизит количество часов, потраченных бухгалтерами на обработку «первички», связанной со льготами. Я не думаю, что многие компании могут похвастаться в это время повышением заработной платы своим сотрудникам.

— Как команде удалось достичь таких высоких показателей? Связано ли это с новой системой менеджмента? Расскажите подробнее.

— Эффективная деятельность компании в данный период произошла благодаря нескольким факторам. Нам удалось сэкономить на существенном уменьшении управленческих расходов и автоматизации бизнес-процессов. Серьезную роль сыграло введение онлайн бизнес-аналитики, которая существенно сократила время для принятия важных управленческих решений. При этом дистанционная работа сэкономила много ресурсов без ущерба для функционирования предприятия. Также важно будет отметить и то, что рабочее время сотрудников и соответственно их заработная плата были сохранены, не претерпев отрицательных изменений. А предусмотренная экономия средств позволила нам компенсировать возникающие бреши, связанные с падением продаж. Новая команда с опытом антикризисного управления внедрила новую модель бизнес-операций после своего прихода в  «ЯТЭК» в конце прошлого года. Ее внедрение и принятый советом директоров на ее основе бюджет и план развития обусловили  прозрачность и эффективность всех процессов в компании. Здесь нужно отметить увеличение на порядок число и объем конкурсных конкурентных закупок и единую ценовую политику оптовых продаж, а также новые методы и подходы к реализации инвестиционных проектов. Все это позволило получить значительную экономию и большую маржинальность, что в конечном счете обусловило стабильность предприятия в период текущего кризиса.

Если вы увидели интересное событие, присылайте фото и видео на наш Whatsapp
+7 (999) 174-67-82
Если Вы заметили опечатку в тексте, просто выделите этот фрагмент и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить об этом редактору. Спасибо!
Система Orphus
Наверх